Методи і система планування діяльності підприємства

У цьому параграфі ви дізнаєтесь: з яких причин підприємства вдаються до планування діяльності; які плани можуть розробляти підприємства та якими є їх основні розділи; які методи використовуються при розробці планів підприємств; що таке бюджетування та які існують види бюджетів.

На основі прогнозів підприємство має визначити конкретні завдання для досягнення розроблених орієнтирів, тобто розробити певну програму дій з розподілом за періодами і конкретизацію за підрозділами і виконавцями, тобто вдатися до реалізації основної функції управління – планування. Стратегія розвитку підприємства має перетворюватися в конкретні дії підприємства. Це здійснюється шляхом розробки планів та бюджетів. Прогноз дає змогу характеризувати кількісно майбутній стан підприємства, проте має імовірнісний характер. На відміну від нього план визначає конкретну мету і передбачає детальні події розвитку підприємства. План – це однозначне рішення. Прогноз за самою своєю природою має альтернативний, варіантний зміст. Прогнозування становить дослідницьку базу планування.

На початку 90-х років в Україні панувала думка, що планування не потрібне, ринкові механізми в змозі регулювати діяльність підприємств, стихія ринку вирішить все якнайкраще. Проте дуже швидко цей помилковий погляд було замінено розумінням, що ефективне функціонування підприємства в умовах ринкової економіки потребує насамперед здійснення чіткого планування.

У зовнішньому середовищі, в якому діють підприємства, повсякчас відбуваються політичні, економічні, правові, технологічні та соціальні зміни. Саме планування зменшує невизначеність у діяльності підприємства, спонукаючи менеджерів передбачати наслідки зміни та ефективно на них реагувати. Підприємство самостійно здійснює весь комплекс робіт з планування діяльності і має чітко контролювати виконання розроблених планів.

Процес планування максимально має передбачити всебічне вивчення дійсності, тенденцій та закономірностей розвитку об’єкта планування та середовища його діяльності. У планах підприємства повинні бути враховані об’єктивні результати макро- та мікроекономічного аналізу стану і тенденції розвитку умов господарювання.

Планування – це процес визначення цілей підприємства, які воно передбачає досягти за певний період, а також способів досягнення поставлених цілей. Строк планування охоплює постановку організаційних цілей, розробку загальної стратегії досягнення таких цілей і розвиток загальної ієрархії планів інтегрування та координації діяльності. Отже, планування стосується цілей (того, що потрібно зробити), а також засобів (того, як це потрібно зробити). Мета планування – це кінцевий стан, якого підприємство прагне досягти в певний момент у майбутньому. Планування є процесом прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення, розподілу ресурсів, адаптації підприємства до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. Роль планування в діяльності підприємства не викликає сумніву, оскільки воно підвищує рівень організованості роботи і знижує ризики отримання негативних результатів. Для того щоб планування було ефективним, воно повинно ґрунтуватись на принципах і методах наукового характеру.

Це, зокрема, такі принципи: єдність; цільове спрямування; системність; безперервність; гнучкість; збалансованість; оптимальність використання ресурсів та ін.

Методи планування можна класифікувати таким чином, як подано в табл. 14.1.

Таблиця 14.1. Класифікація методів планування

Класифікаційна ознака

Метод планування

Вихідна позиція для розробки плану

• – Ресурсний – планування з орієнтацією на наявні ресурси;
• – цільовий – планування, спрямоване на досягнення поставлених цілей

Принципи визначення планових показників

• – Екстраполяційний – визначення напрямків розвитку підприємства на основі ретроспективних тенденцій;
• – інтерполяційний – спочатку це окреслення цілей, а потім планування проміжних показників діяльності

Спосіб розрахунку планових показників

– Дослідно-статистичний, що передбачає планування на основі розрахунків середніх величин показників діяльності підприємства

• – факторний – це планування на основі аналізу впливу окремих чинників на динаміку показників діяльності підприємства;
• – нормативний – це планування показників на основі прогресивних норм використання ресурсів

Узгодженість ресурсів і потреб

• – Балансовий, що передбачає розробку таблиць-балансів, в яких зіставляють джерела надходження ресурсів і напрямки їх витрачання;
• – матричний, що передбачає побудову моделей взаємозв’язків між виробничими підрозділами підприємства і показниками діяльності

Залежно від цілей діяльності підприємство будує систему планування, яка може складатися з різних видів планів (табл. 14.2).

Таблиця 14.2. Види планів

Класифікаційна ознака

Вид планів

Широта охоплення об’єкта планування

• – Стратегічні – плани, що стосуються підприємства загалом і визначають його загальні цілі, а також ті, що спрямовані на позиціонування підприємства з погляду зовнішнього середовища;
• – тактичні – плани, які визначають деталі способу досягнення загальних цілей, охоплюють коротший період;
• – оперативні – плани, що містять деталізовані способи досягнення цілей підприємства та його підрозділів на короткі проміжки часу (місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). Стратегічні й тактичні плани відрізняються за трьома головними характеристиками: часовою структурою, масштабами і наявністю або відсутністю відомого комплексу цілей підприємства

• – Короткострокові (період планування менше року);
• – довгострокові (строк планування, більший за рік. Чим більшою є невизначеність, тим більше планів повинні мати короткостроковий характер

– Одноразові – призначаються для задоволення потреб специфічної або унікальної ситуації; -регулярні – плани, які забезпечують головні напрямки неодноразових дій підприємства

• – Специфічні: планування передбачає чітко окреслені цілі. Тут не буває двозначності або проблем непорозуміння. Наприклад, з метою збільшення обсягів виробництва на 3 % маємо запровадити специфічні процедури, визначити витрати і спланувати діяльність – це й є специфічне планування;
• – директивні – за високого ступеня невизначеності та необхідності підтримання гнучкості управління з метою реагування на неочікувані зміни перевагу слід віддати директивним планам, які визначають загальні напрямки діяльності

Стратегічне планування може використовуватися на підприємствах, на яких існує чітка структура управління, а механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні плани. Стратегічне планування не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об’єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств й орієнтоване на ринок майбутнього.

Через систему стратегічного планування забезпечується загальне ефективне управління підприємством з орієнтацією на ринкові відносини. Оскільки для підприємства однаково важливими є розробка як спрямованої на успіх стратегії, так і її конкретне здійснення, то основна увага в процесі стратегічного планування має бути приділена як розробці складових стратегії, так і особливостям її реалізації.

Головним плановим рішенням у процесі стратегічного планування є вибір цілей підприємства – місії та конкретних цілей, що забезпечують її реалізацію.

Наступний етап стратегічного планування – діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись у майбутньому. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво має проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні й слабкі сторони. Рекомендується обстежити такі функціональні зони підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культуру та імідж підприємства.

Результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей у зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі за існуючої стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину “стратегічних прогалин”.

Наступним етапом стратегічного планування є аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого циклу продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти мають один і той самий типовий життєвий цикл.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво має проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції дуже знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва і поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції зростає і набутий досвід щодо усунення помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Заключним етапом стратегічного планування є стратегічне планування структури підприємства.

Отже, змістовним результатом стратегічного планування є зміни на підприємстві: освоєння нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання підприємств, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності тощо.

Тактичне планування полягає в обґрунтуванні завдань і засобів, необхідних для досягнення заздалегідь установлених або традиційних цілей.

Оперативне планування – це вибір засобів рішення завдань, що поставлені, надані або встановлені топ-менеджментом, а також є традиційними для підприємства, наприклад розподіл випуску продукції за обсягом, номенклатурою і строками. Таке планування зазвичай буває короткостроковим. Основне його завдання полягає у виборі необхідних засобів і ресурсів для виконання заданих обсягів роботи або оперативних завдань, що постають.

Як правило, виокремлюють міжцехове (встановлення і дотримання необхідних виробничих пропорцій між цехами підприємства) та внутрішньоцехове (розробка календарних планів виробництва для дільниць, контроль і регулювання технологічних процесів) оперативне планування.

На рис. 14.3 наведена взаємодія основних блоків процедури планування.

Рис. 14.3. Взаємодія основних блоків процедури планування діяльності підприємства

Отже, розглянуті за типами цілей види планування мають значне поширення на підприємствах у сучасних ринкових умовах. Оперативне планування здійснюється в основних підрозділах підприємства самостійно. Тактичне охоплює взаємозв’язки, що склалися всередині підсистем або цехів, а також між підрозділами і підприємством у цілому. Стратегічне враховує існуючі взаємовідносини не тільки в межах підприємства, а й різні відносини між підприємством як цілою системою та її зовнішніми діловими партнерами і всім оточенням, з яким воно безпосередньо взаємодіє і на яке чинить певний вплив.

Середньо- і короткострокові плани в основному складаються з таких розділів:

• – маркетингова діяльність;
• – виробнича діяльність;
• – праця, персонал, соціальний розвиток колективу;
• – матеріально-технічне забезпечення;
• – організація виробництва, праці та управління;
• – інвестиційна діяльність;
• – фінансова діяльність.

Останнім часом у практиці господарювання все частіше застосовується строк бюджетування, під яким мають на увазі технологію складання, коригування, контролю й оцінки виконання фінансових планів. Бюджетування – це одна з технологій внутрішньофірмового управління. У процесі бюджетування створюється система бюджетів підрозділів підприємства. Сутність бюджетного методу управління полягає в тому, що вся діяльність підприємства спрямовується на досягнення запланованих фінансових результатів, і робота всіх підрозділів підприємства підпорядковується цій меті.

У процесі бюджетування планування використовується для аналізу проблемних місць, узгодження діяльності підрозділів і визначення того, за рахунок чого та яким чином виконуватимуться намічені планові завдання. Рішення, що мають суттєві фінансові наслідки, приймаються за підсумками обчислення фінансового результату й аналізу чутливості. Керівництво уважно пильнує й за прибутковою, й за витратною частиною бюджету, реагуючи на відхилення від плану. Використання топ-менеджментом механізмів регулярного план-факт-контролю дає змогу підтримувати орієнтацію всього підприємства на виконання планових завдань. Порівняння планових і фактичних показників дає змогу відповісти не лише на запитання “Хто винен?”, а й “Як можна поліпшити якість планування?”, “Які причини відхилень?”, “Чи життєздатна модель бізнесу?” І, нарешті, “Що робити?”

Можна складати і виконувати будь-які бюджети – для підприємства в цілому, для напрямків бізнесу в багатопрофільних компаніях або структурних підрозділах. Повна система бюджетів є достатньо складною. Наприклад, фінансові (основні ) бюджети є трьох видів:

• – бюджет руху грошових коштів (спрямовані на управління фінансами, відображає платоспроможність підприємства);
• – бюджет доходів і витрат (характеризує управління підприємством дохідністю і прибутковістю);
• – прогнозний баланс (відображає характеристику економічного потенціалу підприємства).

Виділяють операційні бюджети: продажу, запасів готової продукції, виробництва, прямих матеріальних витрат, прямих витрат праці, прямих виробничих витрат, управлінських та комерційних витрат.

До категорії допоміжних бюджетів належать бюджет капітальних витрат, кредитний або інвестиційний бюджети. Спеціальні бюджети регулюють розподіл прибутку, сплату податків, ведення окремих проектів і програм.

Результатами впровадження системи бюджетування на підприємстві можуть бути:

• – надання керівництву підприємства інформації, яка буде використовуватися менеджментом для отримання повномасштабної картини розвитку підприємства, а також для контролю його діяльності;
• – надання керівництву ключової інформації у вигляді регулярних звітів з аналізом відхилень фактичних даних від планових, а також порівнянням фінансових показників.

Упроваджуючи систему бюджетування, підприємство має послідовно пройти кілька стадій:

• 1) визначення мети проекту: цілі мають бути визначені гранично чітко. Серед них: зростання оборотності капіталу, зниження витрат, досягнення певного рівня чистого прибутку, наприклад, за два роки, підвищення вартості компанії тощо;
• 2) підтримка керівництва: успіх упровадження системи бюджетування можливий лише у разі рішучої підтримки проекту вищим керівництвом компанії;
• 3) безпосередньо впровадження системи бюджетування: бюджетування – це стратегічний проект підприємства. Він має бути відкритий наказом генерального директора. У наказі визначають цілі й строки проекту, призначають керівника і команду проекту. Керівником проекту призначають особу, яка входить до складу вищого керівництва й наділена всіма необхідними повноваженнями. До команди проекту мають увійти керівники виробничих, комерційних, фінансових служб, а також інженерно-технічні фахівці;
• 4) проведення організаційного аналізу підприємства і визначення центрів відповідальності (бюджетних центрів), тобто здійснення фінансової структуризації підприємства, чіткого визначення економічних показників (аж до конкретних статей витрат), які повинен контролювати кожен структурний підрозділ;
• 5) розробка нормативів витрат сировини і матеріалів, витрат на тепло та енергію, на ремонти, профілактичний огляд технологічного устаткування тощо. Стандартизування системи баз і методів розподілу накладних витрат;
• 6) забезпечення проекту ресурсами: проводиться затвердження бюджету проекту, визначається баланс доходів і витрат, місця виникнення яких можуть бути чітко закріплені за керівником відповідного рангу. Розробка системи мотивації персоналу;
• 7) визначення інформації, необхідної для складання бюджету, строків надання цієї інформації та відповідальних за це осіб, регламентації на рівні посадових інструкцій місця кожного виконавця в системі побудови основного бюджету;
• 8) розбивка проекту на етапи: тривалий проект найкраще розбити на етапи й не приступати до чергового етапу, не переконавшись, що завдання попереднього повністю виконано. Це дасть змогу контролювати ризики й уникнути непотрібних витрат. У найгіршому разі проект можна буде закрити на одному з проміжних етапів, пересвідчившись, що бажаного результату досягнути не вдасться, і найкраще – припинити марно витрачати кошти;
• 9) управління цілями й очікуваннями: цілі проекту можуть коригуватися чи навіть суттєво змінюватися в ході роботи. Тому треба регулярно (на кожному етапі проекту) повертатися “до джерел” і критично розглядати всі початкові передумови. Важливо також, щоб очікування всіх зацікавлених у результатах проекту осіб були адекватні реальності. Для цього їх треба регулярно інформувати про хід роботи й обговорювати результати кожного етапу.

Бізнес-план як документ стратегічного розвитку підприємства

У цьому параграфі ви дізнаєтесь: що таке бізнес-план підприємства і з якою метою він розробляється; які основні розділи містить бізнес-план підприємства; які показники розраховуються у фінансовому розділі бізнес-плану.

Найважливішим кроком при започаткуванні нового підприємства або розширенні діючого є складання бізнес-плану. Такий план має відображати завдання підприємства, як коротко -, так і довгострокові, містити опис продуктів або послуг, що мають вироблятися, характеристику вірогідної кон’юнктури ринку цих продуктів, інформацію про ресурси та засоби, які залучатимуться в процесі діяльності підприємства для досягнення певної мети.

Бізнес-план – це письмовий документ, який складається теперішнім або майбутнім власником (менеджером, керівником) підприємства, і містить детальне викладення основ бізнесу, види продукції або послуг, коло споживачів і конкурентів, тип виробництва і системи збуту продукції, а також систему менеджменту, фінансування та інших значущих аспектів діяльності існуючого або майбутнього підприємства.

Бізнес-план підприємства – це документ, в якому викладено суть, напрямки і способи реалізації конкретної підприємницької ідеї, охарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також можливості управління ним1.

Бізнес-план є інструментом стратегічного планування і основою поточного планування діяльності підприємства. За умов дефіциту власних джерел фінансування бізнес-план є необхідним засобом для залучення фінансових коштів у зовнішніх інвесторів та кредиторів.

Як правило, бізнес-план має такі складові (табл. 14.3).

Таблиця 14.3. Орієнтовні основні розділи бізнес-плану підприємства

Назва розділу

Зміст розділу

Назва підприємства. Місцезнаходження.

Відомості щодо характеру та сфери бізнесу підприємства. Прізвища (назви) власників (засновників) підприємства. Ім’я керівника й автора бізнес-плану. Дата складання

Короткий огляд бізнес-плану з викладенням його ключових аспектів і показників: концепції бізнесу, опису цільового ринку підприємства, результативних показників діяльності тощо

Повний опис майбутньої продукції. Головна мета її виробництва. Зовнішнє оформлення. Захищеність патентами.

Переваги продукції підприємства порівняно з продукцією конкурентів

Характеристика конкурентного ринкового середовища. Структура галузі, її особливості, тенденції розвитку, число конкуруючих фірм. Основні групи споживачів продукції

Схема розповсюдження товару.

Методи стимулювання продажу. Ціноутворення. Очікувані обсяги продажу продукції

Основні виробничі операції. Виробнича потужність. Ресурсне забезпечення діяльності

Форма організації бізнесу.

Потреба в персоналі.

Системи оплати праці.

Характеристика управлінського персоналу

Очікувані фінансові результати роботи підприємства. Прогноз обсягів реалізації та витрат на початковому етапі діяльності. План руху готівки.

Показники економічної ефективності діяльності

Типи можливих ризиків та способи їх запобігання

5 основних типів опитувальників у дослідженні для покращення вашого опитування

Анкети — це засіб для збирання деталей від людей з усіх куточків.

Незважаючи на те, що анкети є всюди, люди все ще не впевнені, які типи запитів додати.

Ми покажемо вам типи опитувальників у дослідженнях, а також як і де їх використовувати.

Давайте приступимо до справи👇

Більше порад із AhaSlides

Шукаєте більше розваг під час зустрічей?

Зберіть членів вашої команди за веселою вікториною на AhaSlides. Зареєструйтеся, щоб пройти безкоштовний тест із бібліотеки шаблонів AhaSlides!

Види анкетування в дослідженнях

Складаючи свою анкету, ви повинні подумати про те, яку інформацію ви намагаєтеся отримати від людей.

Якщо вам потрібні багаті дослідницькі деталі, які допоможуть підтвердити або спростувати теорію, пройдіть якісне опитування з відкритими запитаннями. Це дозволяє людям вільно пояснювати свої думки.

Але якщо у вас уже є гіпотеза, і вам потрібні лише цифри, щоб перевірити її, кількісна анкета – це затор. Використовуйте закриті запитання, на які люди вибирають відповіді, щоб отримати статистику, яку можна виміряти.

Отримавши це, настав час вибрати, який тип анкети ви хочете включити в дослідження.

Види анкетування в дослідженні

# 1. Питання відкритого типунайре в дослідженнях

Відкриті запитання є цінним інструментом у дослідженні, оскільки вони дозволяють суб’єктам повністю висловити свою точку зору без обмежень.

Неструктурований формат відкритих запитань, які не передбачають заздалегідь визначених варіантів відповідей, робить їх добре придатними для пошукових досліджень на ранніх стадіях.

Це дозволяє дослідникам виявляти нюанси уявлення та потенційно визначати нові шляхи розслідування, які раніше не були задумані.

У той час як відкриті запитання генерують якісні, а не кількісні дані, вимагаючи більш поглиблених методів кодування для аналізу великих вибірок, їх перевага полягає у виявленні широкого діапазону продуманих відповідей.

Відкриті запити, які зазвичай використовуються як вступні запитання в інтерв’ю чи пілотних дослідженнях для вивчення пояснювальних факторів, є найбільш корисними, коли тему потрібно зрозуміти з усіх боків, перш ніж планувати більш прямі опитування із закритими запитаннями.

Приклад:

Питання для думки:

• Що ви думаєте про [тему]?
• Як би ви описали свій досвід роботи з [темою]?

• Розкажіть мені про час, коли відбулася [подія].
• Розкажіть мені про процес [діяльності].

Питання про почуття:

• Як ви ставилися до [події/ситуації]?
• Які емоції викликаються при наявності [стимулу]?

• Як [проблему] можна покращити?
• Які у вас є пропозиції щодо [пропонованого рішення/ідеї]?

• Яким чином [подія] вплинула на вас?
• Як ваші погляди на [тему] змінилися з часом?

• Як ви думаєте, як би ви відреагували, якби [сценарій]?
• Які фактори, на вашу думку, вплинули б на [результат]?

Питання щодо перекладу:

• Що для вас означає [термін]?
• Як би ви інтерпретували цей [результат]?

#2. Опитувальник рейтингової шкали в дослідженні

Види опитувальників у дослідженні – Шкала оцінювання

Питання рейтингової шкали є цінним інструментом у дослідженнях для вимірювання ставлень, думок і уявлень, які існують у континуумі, а не як абсолютні стани.

Представляючи запитання з пронумерованою шкалою, щоб респонденти вказали на свій рівень згоди, важливість, задоволення чи інші оцінки, ці запитання відображають інтенсивність або напрямок почуттів у структурований, але нюансований спосіб.

Поширені типи включають Ваги Лікерта використовуючи позначки, як-от «категорично не згоден» або «повністю згоден», а також візуальні аналогові шкали.

Дані кількісних показників, які вони надають, потім можна легко агрегувати та статистично аналізувати для порівняння середніх оцінок, кореляцій та зв’язків.

Рейтингові шкали добре підходять для таких застосувань, як аналіз сегментації ринку, попереднє тестування та оцінка програми після впровадження за допомогою таких методів, як A/B тестування.

Незважаючи на те, що в їх редукційній природі може бути відсутнім контекст відкритих відповідей, рейтингові шкали все ще ефективно оцінюють параметри настрою для вивчення прогностичних зв’язків між аспектами ставлення, якщо їх правильно розмістити після початкового описового запиту.

#3. Закрита анкета в дослідженні

Типи опитувальників у дослідженні – Закриті

Закриті запитання зазвичай використовуються в дослідженнях для збору структурованих кількісних даних за допомогою стандартизованих варіантів відповідей.

Забезпечуючи обмежений набір варіантів відповідей для суб’єктів на вибір, як-от істина/неправда, так/ні, шкали оцінок або попередньо визначені множинні варіанти відповідей, закриті запитання дають відповіді, які можна легше кодувати, агрегувати та статистично аналізувати у великих вибірках порівняно з відкритими запитаннями.

Це робить їх придатними на наступних етапах перевірки після того, як фактори вже були визначені, наприклад, перевірка гіпотез, вимірювання ставлення або сприйняття, оцінки предметів і описові запити, що спираються на фактичні дані.

Хоча обмеження відповідей спрощує опитування та дозволяє пряме порівняння, воно ризикує упустити непередбачувані проблеми або втратити контекст поза наданими альтернативами.

#4. Анкета множинного вибору в дослідженні

Запитання з декількома варіантами відповідей є корисним інструментом у дослідницькій роботі, якщо їх належним чином задають за допомогою закритих анкет.

Вони пропонують респондентам запитання разом із чотирма-п’ятьма заздалегідь визначеними варіантами відповіді, з яких можна вибрати.

Цей формат дозволяє легко визначити кількісну оцінку відповідей, які можна статистично проаналізувати у великих групах вибірки.

Незважаючи на те, що запитання з множинним вибором відповідей є швидкими для виконання та простими для кодування та інтерпретації, вони також мають деякі обмеження.

Зокрема, вони ризикують пропустити важливі нюанси або пропустити відповідні параметри, якщо їх попередньо не перевірити.

Щоб мінімізувати ризик упередженості, варіанти відповідей мають бути взаємовиключними та вичерпними.

Враховуючи формулювання та варіанти, питання з кількома варіантами відповідей можуть ефективно давати вимірні описові дані, коли ключові можливості визначені заздалегідь, наприклад, для класифікації поведінки та демографічних профілів або оцінки знань з тем, де відомі варіації.

#5. Опитувальник шкали Лайкерта в дослідженнях

Шкала Лайкерта — це тип рейтингової шкали, який зазвичай використовується в дослідженнях для кількісного вимірювання ставлень, думок і сприйняття щодо різних тем, що цікавлять.

Використовуючи симетричний формат відповідей «погоджуюсь-не погоджуюсь», де учасники вказують свій рівень згоди з твердженням, шкали Лайкерта зазвичай мають 5-бальну структуру, хоча можливі більше або менше варіантів залежно від необхідної чутливості вимірювання.

Присвоюючи числові значення кожному рівню шкали відповідей, дані Лайкерта дозволяють статистичний аналіз моделей і зв’язків між змінними.

Це дає більш узгоджені результати, ніж прості запитання «так/ні» або відкриті запитання для певних типів питань, спрямованих на вимірювання інтенсивності настроїв у континуумі.

У той час як шкали Лайкерта забезпечують легкий збір метричних даних і є простими для респондентів, їх обмеженням є надмірне спрощення складних точок зору, хоча вони все ще пропонують цінну інформацію, якщо їх правильно застосовувати в дослідженні.

Приклад

Дослідник хоче зрозуміти взаємозв’язок між задоволеністю роботою (залежна змінна) і такими факторами, як оплата, баланс між роботою та особистим життям і якістю нагляду (незалежні змінні).

5-бальна шкала Лайкерта використовується для таких питань, як:

• Я задоволений своєю оплатою (Категорично не згоден до Повністю згоден)
• Моя робота забезпечує гарний баланс між роботою та особистим життям (Категорично не згоден до Повністю згоден)
• Мій керівник підтримує мене та є хорошим менеджером (категорично не згоден повністю згоден)

У дослідженнях ми охоплюємо всі типи анкет. Почніть роботу негайно з AhaSlides’ безкоштовні шаблони опитувань!